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Não, o título do artigo de hoje não está errado. Você precisa se demitir do seu consultório.
Veja bem… Eu tenho algumas certezas muito bem formadas na minha cabeça:
- O Twix é (e sempre será) a melhor combinação de biscoito, caramelo e chocolate que existe na Terra. Mude o que você quiser em sua vida, mas não mude o Twix.
- Jamais devemos dar motivos para um gato não gostar da gente – em hipótese alguma.
- Profissionais de saúde (e são raríssimas as exceções) não são as melhores pessoas para gerenciar as próprias clínicas e deveriam ser DEMITIDOS da direção dos próprios negócios.
Pode parecer um pouco de exagero, mas essa constatação é fruto de muita observação. Nos últimos 5 anos, meu sócio e eu (veja aqui quem é o Consultório 2.0) tivemos o prazer e o privilégio de conhecer a fundo muitas empresas de saúde e ver o que deu e o que não deu certo para muitas delas.
Estamos falando de pequenos consultórios que queriam virar pequenas clínicas, pequenas clínicas que só queriam crescer um pouco, clínicas que queriam virar hospitais, hospitais que queriam virar franquias, e por aí vai.
Claro que todos estes hospitais e clínicas de sucesso têm muito em comum, eles atuaram em pontos estrategicamente pensados. Você deve estar se perguntando se são coisas extremamente complicadas, mas são pontos MUITO SIMPLES!
Você facilmente colocaria em prática aí no seu consultório vários deles, mas vamos falar sobre isso mais pra frente, se você quiser pular algumas etapas, pode acessar este material abaixo.
Com todos os profissionais que tivemos contato o que notamos, na maior parte das vezes, é que a mesma história se repete dia após dia…
A história sempre se repete…
Uma coisa que reparamos com nossos clientes aqui no C2.0 é que algumas situações se repetem SEMPRE, não importa o tamanho da empresa.
Veja se essa história te parece familiar:
Com 18 anos, João passou no vestibular. Finalmente poderia parar de se dedicar aos livros de matemática, história e geografia para focar no que realmente lhe interessava: as tais matérias de “biológicas”.
João escolheu seu curso a dedo: só podia se tornar um profissional de saúde.
Na faculdade, aos poucos, João começou a entender melhor sobre sua profissão, e aqueles termos que antes eram extremamente complexos, começaram a fazer parte do seu dia-a-dia.
Os anos se passaram, a imersão nas atividades aumentou e a graduação finalmente chegou. Algumas especializações e empregos depois, João estava pronto para começar com o seu próprio consultório.
Planejou “tim-tim por tim-tim”. A cor da marca, o emblema na parede, o quadro que ia ficar na recepção…
Foram anos lutando diariamente com faltas de pacientes, atrasos de agendas, secretárias deixando na mão, papel higiênico que acaba no banheiro dos pacientes e ninguém percebe, e muito mais. Mas tudo valeu a pena, porque o consultório do João finalmente ficou cheio.
Os pacientes, apesar de alguns problemas, gostaram de João e acabaram ficando fiéis. As indicações começaram a ser mais frequentes, o boca a boca realmente começou a funcionar, João começou a dar entrevistas na TV, tudo estava indo de vento em popa!
E esse cenário ideal continuou acontecendo, até aquela bendita sexta-feira, dia 31, dia de fechamento das contas do mês.
O faturamento estava em alta, mas os gastos também. Depois de abater as deduções, impostos, pagamentos e adiantamentos, depois de tirar o valor da previdência privada, da poupança e da renda fixa… o que sobrou parecia um insulto a quem estudou por 10 anos e se dedica ao consultório com tanta energia.
João estava decidido: era momento de aumentar o valor da consulta.
E assim ele o fez. Perdeu alguns pacientes, de início, mas logo as coisas se equilibraram. De repente, começou a selecionar uma clientela um pouco diferente daquela que ele já estava acostumado.
João começou a conviver em outros meios, com pessoas diferentes. Em vez de salaminho, vai só de presunto parma. A essência que foi o cheiro da sala de espera durante anos, já não era boa o suficiente. O cartão de visitas envernizado precisava dar lugar ao “fosco-reluzente-de-papel-reciclado”.
Os ganhos do consultório aumentaram. As contas também.
Tudo parecia estar muito complicado. A profissão não estava tão boa quanto antes, as coisas não estavam tão simples quanto antes, e os sonhos começaram a ficar um pouco diferentes.
Depois de muito estudar, João percebeu que estava na hora de expandir o seu negócio. Seria a única maneira de aumentar os ganhos e a receita líquida. A solução era criar uma clínica, ainda que pequena, mas que seria referência na cidade em alguns anos. Tudo era questão de tempo.
Tomada essa decisão, João resolveu contratar mais 2 funcionários, de nível técnico, para realizar alguns exames e procedimentos, para aumentar o faturamento da clínica sem muitos gastos.
A clínica de João agora tinha 4 funcionários, contando com ele.
Aos poucos, ele percebeu que sempre que sua secretária faltava ele precisava se desdobrar entre a recepção, o atendimento e os exames. Era hora de contratar uma segunda secretária.
Com o aumento do volume e tráfego de pacientes, o consultório começou a ficar mais sujo que o habitual. A secretária começou a ter que dividir suas atividades entre o atendimento e a limpeza, até que João percebeu a necessidade de contratar uma faxineira.
As guias de convênios começaram a se acumular. João resolveu contratar uma faturista.
O volume de exames começou a aumentar. João investiu em mais 2 salas e novos equipamentos, e contratou mais 4 técnicos. O volume de exames ultrapassou a sua capacidade de conciliação de atividades e ele começou a terceirizar os laudos para um colega, amigo de faculdade.
João estava atarefado. Trabalhava 80h por semana, mas grande parte das horas não são dedicadas aos pacientes. Mesmo assim, João continuou, porque estava vendo a sua empresa crescer, e a empresa é o futuro dele, da família, dos filhos.
Mas nem tudo era sofrimento: João dirigia um carro importado que foi uma “pechincha”! Ganhou um super desconto e pagou apenas R$120.000, em vez dos R$140.000 da tabela! Um negócio formidável!
E assim, João seguiu com sua empresa, que lhe tomava sempre mais do que 60h em uma semana habitual. João estava sempre cansado, e tudo o que sonhava era que o consultório seguisse no mesmo ritmo de crescimento, mas queria um pouco de tempo para sua família e para cuidar de si mesmo.
Sem saída, João começou a diminuir seu volume de atendimentos. No primeiro mês, tudo ficou bem. No segundo, ele percebeu que a demanda pelos serviços caiu um pouco. Dois dos seis técnicos começaram a ficar com muito tempo livre, e precisaram ser demitidos.
Pouco depois, o terceiro técnico também estava ocioso, e uma das secretárias também. João dispensou a faxineira e dividiu a limpeza do espaço entre os dois.
No quarto mês, um funcionário pediu demissão, porque recebeu uma proposta de uma outra clínica que oferecia “maior possibilidade de crescimento profissional”.
No quinto mês, uma das secretárias fraturou o pé e tirou uma licença médica de 4 meses. João precisou contratar uma nova funcionária, mas para mantê-la percebeu que teria que aumentar o número de pacientes na clínica.
João voltou para suas 60h semanais de trabalho. Sua família vai curtir as férias no Caribe, mas ele não se importa, pois já conhece a ilha.
Em uma semana, ele começou a fazer contas e percebeu que, com a sua estrutura de atendimento atual, valia mais a pena ficar com apenas uma sala de exames e uma de atendimento, para reduzir custos e o volume de trabalho. Ele fez as contas e, achando que ia ganhar mais do que perder, demitiu mais 2 funcionários.
Agora, João está lá, com seu consultório e uma sala de exames, e um bom nome no mercado.
Também, já era tempo! Seu filho, Júnior, está se formando na faculdade!! Finalmente ele vai poder passar o bastão, para que seu filho assuma seu “império”!
Júnior começará a atender na clínica do pai, que se verá obrigado a aumentar uma sala para conseguir conciliar os horários de atendimento. Júnior começará a ter atritos com os funcionários, que foram acostumados a agir de uma forma, mas agora recebiam ordens diferentes.
O que era para ser um paraíso, se tornará um inferno. João terá que intervir, e a convivência se transformará em uma versão adulta do “enquanto você morar embaixo do meu teto, seguirá as minhas regras”.
Até o dia em que Júnior decidirá abrir seu próprio consultório e João se verá com seus antigos funcionários cada vez mais perdidos em rotinas ultrapassadas, sendo engolidos por um mercado que cresce de uma forma diferente.
Subitamente, a profissão se tornou um terrível passatempo.
Conseguiu se identificar em algum ponto? Ou com a história inteira?
Eu pergunto isso sem medo de errar… porque também já passei por algo bem semelhante…
(se você respondeu “sim” a alguma dessas perguntas, clique aqui)
De forma geral, essa historinha do João se repete com 95% dos profissionais que atendem em consultório e tentam fazer a empresa crescer. Eles sonham em ter uma clínica ou uma empresa maior e estabelecida, mas acabam indo pelo caminho errado, que leva à desorganização e à limitação de crescimento.
Isso é o que acontece com empresas que não sabem crescer.
Esteja preparado para ter uma grande empresa, ou não precisa nem tentar.
Correndo um sério risco de cometer uma generalização injusta, eu vou dizer o seguinte: existem dois tipos de empresas. As empresas que são planejadas e funcionam bem, e as empresas que não são planejadas e funcionam mal. Note que o tamanho da empresa é apenas um detalhe.
Uma empresa pequena que funciona bem, que é organizada e bem planejada, está a poucos passos de se tornar uma empresa grande e bem-sucedida.
Uma empresa que não é bem planejada e organizada, por mais que cresça aproveitando situações favoráveis de mercado, eventualmente se tornam péssimos locais para se trabalhar e se transformam em empresas que vivem pensando no próximo faturamento e no tamanho das contas.
E é exatamente isso o que vemos acontecendo em vários clientes de nossas consultorias aqui no Consultório 2.0. Por isso, repito: profissionais de saúde são péssimos gestores, em geral.
Técnico, gestor ou empreendedor?
Meu sócio costuma dizer o seguinte: todo mundo que abre uma empresa deve entender que um negócio precisa, no mínimo, de três figuras: o técnico, o gestor e o empreendedor.
Quando nos formamos na faculdade e abrimos nosso consultório, somos ótimos técnicos. Sabemos exatamente o que fazer em nossa profissão, para não deixar os nossos pacientes na mão.
Alguns de nós têm um perfil mais empresarial, têm visão empreendedora. São aqueles que sonham alto, que querem inovar e alçar voos maiores, que apenas o seu consultório não permitiria. Normalmente encontramos empreendedores escondidos na maior parte dos profissionais de saúde.
No entanto, poucos de nós possuem o entendimento de que, para atingir o sonho de empreendedor e satisfazer o ego e as necessidades pessoais do técnico, é preciso arrumar a casa.
São três cenários distintos:
Quando alguém com um perfil técnico demais assume a gerência de uma empresa, ele não consegue sair do dia-a-dia para enxergar o todo. Aos poucos, perde sua visão de futuro, sua ambição empreendedora. Tende a achar que as atividades de gerenciamento são dispensáveis e só tomam o seu tempo de atendimento.
Esse profissional pode ter uma empresa que é fantástica do ponto de vista técnico, mas que não cresce e não tem uma estrutura alinhada com as evoluções de mercado. Tudo é enrijecido. Não há inovação na gestão do negócio, ainda que os equipamentos e as técnicas sejam sempre de última geração.
Quando alguém com perfil extremamente empreendedor assume uma empresa de saúde, ele geralmente opta por livrar de atividades técnicas. Para isso, traz amigos para a sociedade, mantém o posto de “dono do barco” e acaba negligenciando partes fundamentais de organização empresarial. Ele faz investimentos, movimenta capital, investe em diferenciais competitivos.
Sua empresa tem um boom em 1 ou 2 anos e cai no ostracismo no terceiro ano. As brigas entre sócios começam no mesmo dia em que os funcionários começam a se demitir em massa. Tudo que cresce rápido, cai rápido. No fim, o profissional sai do negócio com dívidas pessoais e financeiras, além de quilos de processos trabalhistas. Mas mantém o discurso de “minha clínica era fantástica, eu era o único que fazia X, Y e Z, mas no Brasil, sabe como é, né?” nos churrascos da turma.
Quando o profissional tem perfil de gestor e administrador, ele acaba criando uma empresa organizada de forma tão metódica, que o ambiente de trabalho não exige o mínimo de criatividade dos funcionários. Cria uma empresa burocrática, sem visão e mediana do ponto de vista técnico.
É bem gerida, sem dúvidas. Não fica no vermelho, mas também não deslancha. Paga as contas e dá lucro, mas não cresce. É chata de se trabalhar, não retém talentos e está sempre um passo atrás do que o mercado está fazendo.
Notou como nenhuma dessas empresas é a ideal? Nenhuma delas realmente vinga? Notou como nada em excesso é saudável para a empresa?
A empresa ideal
Uma empresa de saúde ideal, que merece o selo Consultório 2. 0 de qualidade, é aquela que exerce essas três atividades com equilíbrio. Note que não está escrito “maestria”, mas sim, “equilíbrio”.
Uma empresa que cresce é aquela que foca na resolução técnica ao mesmo tempo em que planeja os movimentos de acordo com as oportunidades de mercado. Os movimentos que são realizados são seguidos por uma onda de organização e administração de atividades. O empreendedor aspira e inspira; o técnico realiza e resolve; o gestor vê e organiza.
A maior parte das empresas que avaliamos e que tiveram sucesso nos negócios, ao se transformarem em empresas lucrativas em saúde (e aqui incluímos desde consultórios com 1 ou 2 funcionários até hospitais com mais de 200 funcionários) foram justamente aquelas que entenderam que precisavam balancear esses pontos para crescer com tranquilidade.
Veja como seria a vida do João, se tivesse seguido esses princípios:
Antes da primeira expansão, da sala de exames, João se perguntaria:
- Qual o tamanho do meu mercado nesse novo negócio?
- Quem são meus concorrentes nele?
- O que eu faço melhor do que eles para esse novo negócio?
- O que eu certamente farei pior?
- Quais as oportunidades desse novo investimento?
- Quais os riscos?
- Esse é o melhor negócio que posso realizar no momento?
- Qual a minha previsão de evolução financeira desse novo negócio?
- Quais serão os pontos (ou números) que vão me mostrar que meu negócio está indo bem E quais os pontos que vão me mostrar que estou no caminho errado?
- Quanto preciso de capital para estabilizar esse novo negócio?
- Qual o time que preciso para executar esse negócio?
- Como vou conduzir o crescimento desse negócio?
Vamos supor que o João estivesse acertado em cheio em sua primeira decisão arbitrária. Com a sala montada, ele teria todo o tempo do mundo para se certificar de que aquele realmente era um negócio rentável e vantajoso. Analisaria os números, as previsões, validaria cada uma das variáveis.
Nesse momento, antes de expandir, seria o momento ideal para dar espaço para o administrador arrumar a casa. Era a hora de criar os documentos de cada uma das atividades, padronizar as condutas, listar os pontos de atenção das atividades, gerar os pontos de controle, criar as métricas de monitoramento, criar as formas de avaliar as ações e os funcionários, criar o código de cultura da empresa, criar o documento de guia de comportamento para os funcionários, orientar sobre o objetivo geral do negócio e da empresa, orientar sobre como deve ser feito a condução de cada tipo de paciente, etc.
Com isso, o João teria números e uma visão mais estratégica sobre esse novo negócio.
Está indo bem e precisa contratar novos funcionários? Simples! Basta buscar no mercado pelo perfil de funcionário desejado, treinar de acordo com os documentos já existentes, explicar sobre os códigos da empresa, sobre os pontos de monitoramento, quais os limites aceitáveis de atuação, situações em que o funcionário vai receber uma advertência e situações em que será demitido.
Pronto! O setor de exames estaria montado. Com um dashboard de administração visível, compartilhado entre todos os funcionários da empresa.
Depois, resolver o problema da recepção. Ao invés de aumentar o volume de atendimentos, João faria o mesmo processo com sua secretária. Criaria as rotinas de atendimento, pontos de controle, métricas, guias de atividade, etc.
Pronto, a secretaria da clínica estaria pronta para escalar (dobrar o número de funcionários, por exemplo, sem dobrar o tempo gasto no gerenciamento dos mesmos).
Passados esses pontos, João poderia se voltar para suas próprias atividades. Aqui, ele teria uma empresa pequena que funcionaria muito bem, quase independente da atuação dele, dependendo apenas da atuação técnica de João.
Essa é uma decisão que eventualmente devemos tomar: será que queremos ser o técnico e centralizador de uma pequena empresa? Ou será que queremos ser o gestor/técnico/empreendedor de uma grande empresa?
Aprenda a delegar
O que percebemos em comum nas dezenas de empresas de sucesso que passaram por aqui nos últimos 5 anos, é que os donos assumiram que não poderiam ser centralizadores das atividades-chave de suas próprias empresas. Delegar é a palavra-chave. Confie na sua equipe!
Com algumas exceções, como especialidades e áreas que possuem alto faturamento por hora de trabalho (e não necessariamente precisam escalar a parte técnica, como cirurgiões plásticos de renome que são os únicos técnicos de suas clínicas, e faturam mais de R$1,5 milhão mensais), a maior parte das grandes empresas de saúde se formam quando os profissionais admitem que precisam investir tempo em outras atividades além da sua formação original.
O que não encontramos, até hoje, foi uma empresa que tivesse crescido de forma sustentável, como João tentou com a dele.
Montar uma empresa envolve alguns passos:
Apenas executar não é suficiente para funcionar da forma ideal. Note que escrevi “da forma ideal”.
Isso porque o crescimento desordenado funciona, quem só executa geralmente é bem sucedido. Não negamos isso.
Veja o João: carro importado, férias no Caribe, consultório cheio de pacientes.
O grande problema é que esse tipo de empresa suga do empresário muito mais do que a maioria das pessoas sonha ao planejar o negócio.
A empresa cresce e vira um sanguessuga do profissional, que não pode nem respirar de uma forma diferente, que tudo desanda. Essa é simplesmente a pior empresa que eu posso imaginar para uma pessoa que tem o mínimo de interesse em cultivar uma família e não ser um workaholic.
Como começar?
Sabemos que muita gente não faz ideia de como começar, sabem que querem um consultório bem estruturado, mas não fazem ideia do que tem que ser feito. Lembra daqueles pontos trabalhados nos consultórios de sucesso que te prometi no começo do artigo? Pois é, vamos começar a falar deles agora. Temos um método por aqui, um formato Consultório 2.0 de criar negócios em saúde:
1. Uma empresa pequena que funciona bem ou uma grande empresa que funciona bem começam da mesma forma: planejamento (acesse aqui o nosso post).
2. Muito mais importante do que sair executando as atividades de forma frenética, é ter todas as atividades bem organizadas e documentadas.
3. Uma empresa é formada por um conjunto de atividades essenciais e áreas de atuação, que se tornam mais complexas à medida que o negócio cresce. No entanto, para todos os negócios em saúde, enxergamos as seguintes áreas:
- Técnica
- Administrativo
- Financeiro
- Marketing / Comercial
- Comunicação
- Apoio (contabilidade, jurídico, etc)
4. Cada uma das áreas da empresa é conduzida por um profissional que se dedica àquelas tarefas. Mais de uma tarefa pode, em algum momento, ser executada pelo mesmo profissional. E isso significa que, quando o consultório tem só um funcionário (o próprio profissional de saúde), ele deve dedicar o seu tempo à cada uma das atividades acima, sem negligenciar as demais. Nada de levar as “contas do mês” para fechar em casa no fim de semana, jogar para debaixo do tapete as ações que são fundamentais para a sua empresa ou achar que o tempo no consultório deve ser 100% gasto com a área técnica.
5. Uma empresa que quer ser vista de forma única precisa se comportar de forma única. Todas as empresas que conhecemos que têm uma identidade investiram em cultura. Acreditamos que cultura se forma em uma empresa, queira você ou não. Se ela sempre acontece, por que não criar uma empresa onde realmente amamos trabalhar? Por isso, acreditamos piamente que uma empresa fantástica nasce de dentro pra fora. Investir em pessoas e moldar comportamentos é fundamental para crescer.
6. Uma empresa que funciona e está atenta ao mercado tem que entender muito bem a sua relação de amor e ódio com ele. Tem que ter os seus negócios muito bem mapeados, e um modelo simples, consistente e que seja facilmente modelado. Uma empresa que cresce de forma adequada tem que saber muito bem quem é o seu cliente, onde ele está, como fazer para chegar até ele e com qual informação, quais atividades e recursos são necessários, quais os parceiros são fundamentais, qual o custo e qual a receita de toda a operação. Essa é a modelagem de qualquer negócio de sucesso.
7. Uma empresa de saúde nunca pode negligenciar a captação de clientes como base de seu negócio. Qualquer empresa que não tenha uma forma estruturada de captar novos clientes está fadada à falência com qualquer mudança abrupta de mercado. Percebemos isso claramente na crise recente. Consultórios que fecharam, clínicas que faliram, profissionais que foram obrigados a voltar a atender convênios depois de anos de atendimento exclusivamente particular. Nenhum negócio sobrevive sem renovação de clientes, sem fonte segura de aumento de clientes e sem organização de ações de aumento de base de clientes. Com a área de saúde isso não é e nunca será diferente. Sobre esse assunto, preparamos um guia completo para que você entenda melhor o funcionamento do Marketing em uma clínica de saúde.
8. Um negócio formidável possui métricas. Possui dados de controle. Possui mapa de ações baseado em metas. Possui transparência de gestão e números confiáveis. Possui solidez de dados e não se baseia em achismos. Possui rotas, caminhos e pontos de parada para avaliar se o percurso foi percorrido da forma ideal ou não, e o que pode ser feito para que os mesmo erros que foram cometidos até ali não perdurem pra frente.
9. E por fim: uma empresa bem-sucedida é aquela que pode demitir QUALQUER UM dos funcionários, INCLUINDO O DONO, e ter a certeza que continuará no mesmo percurso de crescimento.
Está pronto?
Enfim, eu te pergunto: a sua empresa está pronta para te demitir? Se a resposta foi “não”, acredite: você tem um grande problema.
Se você quer conhecer melhor o nosso método, te convido a conhecer o nosso curso de Planejamento Estratégico e de Marketing para Consultórios! Estamos abrindo novas turmas agora, e tenho certeza que você pode se beneficiar com esse conhecimento! Você pode conhecer mais sobre o nosso curso clicando aqui!
O curso existe para te fazer entender melhor por que nós acreditamos que esse processo de planejamento é importante para criar um verdadeiro Consultório 2.0. Você vai compreender tudo o que o planejamento pode te oferecer para otimizar a gestão do consultório, além de te ajudar a construir uma rede fiel de pacientes.
E por fim, se por acaso você chegou até esse ponto e continua achando que não sabemos o que estamos falando e que não somos a melhor referência para você, nesse assunto, pelo menos me prometa duas coisas: acredite quando eu falo sobre o Twix e sobre tratar adequadamente os gatos. Você não vai se arrepender!
